Poprawa efektywności pracy
Głównym celem utworzenia wspólnej obsługi jest racjonalizacja i obniżenie kosztów funkcjonowania organizowanej obsługi. Kluczowym wydatkiem są tu oczywiście wynagrodzenia pracowników – wspólna obsługa pozwala bowiem na uniknięcie powielania czynności i zmniejszenie tym samym niepotrzebnych kosztów. Utworzenie centrum usług wspólnych pozwala lepiej wykorzystać zasoby kadrowe oraz skoncentrować się na realizacji statutowych zadań merytorycznych (na przykład dyrektor jednostki oświatowej może skupić się na działalności dydaktycznej), co sprzyja poprawie jakości świadczonych usług. Oszczędności mogą pojawić się również w obszarze stosowanych narzędzi informatycznych, gdyż wybór jednego rozwiązania dla CUW obniża koszty zakupu i utrzymania oprogramowania (w modelu rozproszonym każda jednostka samodzielnie ponosi koszty zakupu i utrzymania aplikacji). Warto jednak zaznaczyć, że skala uzyskanych oszczędności może być różna, przede wszystkim zależy to od tego, w jaki sposób poszczególne zadania są realizowane w aktualnie funkcjonującym modelu rozproszonym. Zdarza się również, że w niektórych samorządach utworzenie wspólnej obsługi nie przynosi wymiernych oszczędności finansowych.
Standaryzacja procesów i procedur
Centralizacja pozwala na racjonalne i przejrzyste zorganizowanie wszystkich procesów i procedur zarządczych poprzez ich standaryzację, co zazwyczaj również wiąże się z obniżeniem kosztów. Warto tu wspomnieć chociażby o ujednoliceniu oprogramowania, standardów i systemów zabezpieczeń, obiegu dokumentów, polityk rachunkowości i planów kont – nierzadko bowiem się zdarza, że szkoły i samorząd posługują się różnymi planami kont. Odpowiednie ułożenie procesów pozwoli na wzrost wydajności pracy, a co za tym idzie obniżenie kosztów ich realizacji.
Szybszy dostęp do informacji
Samorządy, które wdrożyły CUW, wskazują także na takie pozytywne aspekty, jak: łatwiejszy i szybszy dostęp do ujednoliconej informacji zarządczej, zwiększenie kontroli ryzyka karno-skarbowego, integracja rozliczania podatku VAT, uzyskiwanie niższych cen (jeśli centralizacją objęto również zakupy) oraz zapewnienie zastępowalności (w modelu rozproszonym, zwłaszcza w małych samorządach, obsługę księgową i płacową w jednostce organizacyjnej często realizuje jedna osoba, co w przypadku jej absencji powoduje duże problemy z dostępem do informacji). Samorządy coraz częściej dostrzegają potrzebę poprawy efektywności działania oraz usprawnień zarządczych, co jest łatwiejsze do uzyskania po wdrożeniu CUW.
Odpowiednie komunikowanie zmian
Z utworzeniem wspólnej obsługi mogą też wiązać się ryzyka, jakie należy uwzględnić na etapie podejmowania decyzji o tworzeniu CUW. Są to przede wszystkim: brak odpowiedniej komunikacji o zmianie, co wywołuje roszczeniowe postawy pracowników i ich opór przed zmianą, nieumiejętność pracy zespołowej i współpracy z innymi podmiotami, konieczność podniesienia kwalifikacji pracowników, czy też często konieczność redukcji zatrudnienia bądź zmiana zakresów obowiązków pracowników. Odpowiednie przygotowanie i reagowanie pozwala zminimalizować te ryzyka wdrożenia CUW.
Sprawne zarządzanie
Centralizacja obsługi jednostek podległych JST najczęściej sprowadza się do prowadzenia rachunkowości, sporządzania sprawozdawczości i obsługi płacowej jednostek oświatowych. Efektywna i racjonalnie zorganizowana obsługa finansowo-księgowa tych jednostek pozwala na sprawne nimi zarządzanie, co jest kluczowe dla właściwego funkcjonowania całego samorządu. Budżet oświaty stanowi bowiem średnio ok. 30% wydatków JST – w poszczególnych samorządach wartość ta oczywiście może się różnić.
Wspólna obsługa dla wszystkich jednostek
Jednak nie tylko szkoły i przedszkola, ale również ośrodki pomocy społecznej, poradnie psychologiczno-pedagogiczne czy na przykład domy kultury mogą mieć prowadzoną wspólną księgowość, obsługę informatyczną, płacową bądź kadrową. Zgodnie z Ustawą z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym oraz Ustawą o samorządzie powiatowym z dnia 5 czerwca 1998 r. gmina/powiat może zapewnić wspólną obsługę takim jednostkom, jak:
- jednostki organizacyjne gminy/powiatu zaliczane do sektora finansów publicznych,
- gminne/powiatowe instytucje kultury,
- inne, zaliczane do sektora finansów publicznych gminne/powiatowe osoby prawne utworzone na podstawie odrębnych ustaw w celu wykonywania zadań publicznych, z wyłączeniem przedsiębiorstw, instytutów badawczych, banków i spółek prawa handlowego.
W odróżnieniu od wcześniej funkcjonujących rozwiązań (przed 1 stycznia 2016 roku) wspólną obsługą można objąć teraz praktycznie wszystkie zadania administracyjne, finansowe i obsługowe, na przykład:
- organizowanie wspólnych zamówień publicznych,
- wspólne zakupy,
- prowadzenie obsługi kadrowej,
- zapewnienie obsługi prawnej,
- obsługa informatyczna,
- ubezpieczenia,
- ochrona obiektów,
- remonty i inwestycje,
- wspólne szkolenia (np. BHP).
Zapewnienie wspólnej obsługi jednostkom obsługiwanym może odbywać się wyłącznie w zakresie zadań o charakterze pomocniczym w stosunku do działalności podstawowej tychże podmiotów. Usługi i zadania objęte wspólną obsługą nie mogą wpływać na zakres podstawowej działalności jednostek obsługiwanych.
Jednostką obsługującą może zostać urząd miasta/gminy, starostwo powiatowe, urząd marszałkowski, inna jednostka organizacyjna jednostki samorządu terytorialnego lub jednostka organizacyjna związku międzygminnego, związku powiatowo-gminnego lub związku powiatów. Zmiany prawne umożliwiają więc prowadzenie wspólnej obsługi dla kilku gmin, co może być korzystnym rozwiązaniem dla bardzo małych samorządów.
Analiza opłacalności utworzenia CUW
Reorganizacja obsługi funkcjonującej w modelu rozproszonym (tj. gdy każda jednostka samodzielnie realizuje wszystkie zadania administracyjno-obsługowe) jest procesem skomplikowanym i może budzić obawy przed zmianą. Ważne jest więc, aby odpowiednio przygotować się do podjęcia decyzji o utworzeniu bądź nie centrum usług wspólnych. Bardzo pomocne na tym etapie jest wykonanie analizy opłacalności utworzenia wspólnej obsługi czyli tzw. analizy przedwdrożeniowej. Polega ona przede wszystkim na zdiagnozowaniu obecnego obciążenia zadaniami, analizie kosztów i korzyści oraz kalkulacji finansowej opłacalności utworzenia centrum usług wspólnych. Analizę taką można wykonać samodzielnie lub skorzystać z usługi doradczej firmy zewnętrznej. Wiedza pozyskana w wyniku przeprowadzenia analizy przedwdrożeniowej pozwoli wybrać rozwiązanie najkorzystniejsze, odpowiadające realnym potrzebom danego samorządu. W celu zminimalizowania ryzyka zmiany – w przypadku podjęcia decyzji o utworzeniu CUW – warto też zadbać o dobre rozplanowanie działań w procesie wdrażania nowego modelu organizacyjnego.
Należy też podkreślić, że niezbędnym wsparciem funkcjonowania centrum usług wspólnych jest posiadanie odpowiedniego systemu informatycznego, spełniającego m.in. takie wymogi jak: kompleksowa i automatyczna realizacja zadań CUW, integracja z innymi systemami (samorządu i jednostek obsługiwanych) czy też zapewnienie bezpieczeństwa danych.
Szukasz wsparcia doradczego w zakresie zarządzania oświatą w swoim samorządzie?
Eksperci działu doradztwa firmy VULCAN pozostają do dyspozycji. Kontakt:
Jan Zięba – kierownik Działu Doradztwa, tel. 692 899 193 e-mail: Jan.Zieba@vulcan.edu.pl
Barbara Kołcio – ekspert oświatowy, tel. 692 456 744 e-mail: Barbara.Kolcio@vulcan.edu.pl